Des applications pour améliorer la qualité de vie au travail ? Prenez garde aux écueils ! Cet article est publié sur The Conversation par Marc Dumas, Professeur en management et gestion des ressources humaines et Nikolaz Le Vaillant, Doctorant en sciences de gestion, Université Bretagne Sud.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

 

Des applications pour améliorer la qualité de vie au travail ? Prenez garde aux écueils !

Nikolaz Le Vaillant, Université Bretagne Sud et Marc Dumas, Université Bretagne Sud

La dégradation de la santé des travailleurs en France est devenue au fil des années un sujet préoccupant. De nombreuses études font état d’un accroissement des risques psychosociaux, avec une détérioration d’indicateurs comme le niveau de stress, la détresse psychologique ou encore l’épuisement professionnel.

Face à ces risques, les entreprises tentent parfois de reprendre la main sur la prévention de la santé au travail au moyen d’outils technologiques. Mano Mano, spécialiste du bricolage et du jardinage en ligne, recourt par exemple à Moka.care pour accompagner ses effectifs éparpillés et prendre soin de leur santé mentale.

Ces applications visant à l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail connaissent depuis quelques années un important développement. Elles se nomment Wittyfit, Moodwork, Supermood ou encore Zestmeup. Relativement peu connues encore, ces start-up se caractérisent par une forte dynamique de croissance et certaines, comme Moodwork, revendiquaient déjà plus de 150 000 salariés accompagnés en 2020.

Au-delà de leur promesse néanmoins, l’utilisation de ces outils comporte également le risque d’être exploités à des fins moins vertueuses, tombant malgré eux dans une logique d’individualisation des problèmes invisibilisant les enjeux organisationnels, ou bien en se trouvant pris dans des jeux de pouvoir dans lesquels leurs résultats se voient détournés.

Des technologies prometteuses

Nos travaux ont montré que le contexte de la crise sanitaire a accentué, en même temps qu’une recherche du care en entreprise, la recherche d’outils de gestion du bien-être des équipes à distance. La numérisation d’aspects autrefois considérés comme subjectifs, tels que le bien-être, l’engagement et la satisfaction des employés, suscite un intérêt croissant. Fini le questionnaire papier traité à la main pour évaluer le bien-être des employés, ces technologies de l’information et de la communication (TIC) automatisent désormais la collecte, le traitement et la visualisation des données RH. Elles offrent tous les avantages (instantanéité, facilité d’usage, ergonomie, à coût réduit) et les fonctionnalités de services et de prestations adaptables à des plates-formes numériques.

De nouveaux indicateurs sont ainsi mis au service des gestionnaires des ressources humaines, des managers ou encore de leurs équipes sur la prévention de sa santé, ainsi qu’un ensemble de services : accès à un psychologue, fiches-conseils, webinaires, formations… Ces start-up de la « Happy technology » mettent en avant une meilleure santé mentale et le bonheur au travail. Elles cherchent à transformer la perception des risques psychosociaux en promouvant un bien-être au travail.

Les médias en ligne regorgent ainsi d’articles décrivant ces applications comme permettant aux employés de reprendre le contrôle sur leur bien-être au travail ou d’offrir au dirigeant la capacité de piloter le capital humain. Ces technologies sont présentées comme des outils émancipateurs et collaboratifs, modifiant la relation entre différents acteurs.

Elles sont aussi associées à une possible prise de pouvoir des utilisateurs sur leur santé et aussi, partiellement, sur l’organisation grâce à la capacité d’expression offerte. Les équipes obtiennent un outil qui doit libérer la parole au service de l’amélioration globale de la qualité de vie au travail. L’outil doit permettre de rassembler autour d’un sujet bien souvent clivant en permettant de mettre en accord un ensemble d’acteurs internes (dirigeant, syndicats…) ou externes à l’organisation (médecin du travail…).

Nous identifions toutefois deux risques majeurs en matière de prévention de la santé au travail.

Déresponsabilisation de l’organisation

Ces applications adoptent des approches variées pour aborder les risques psychosociaux au sein des entreprises. Certaines se concentrent sur l’adaptation de l’individu au travail, principalement à un niveau de prévention proche du curatif. C’est par exemple proposer une cellule d’écoute psychologique. D’autres visent à adapter le travail à l’individu, avec une approche plus primaire, où l’on cherchera davantage à agir sur l’organisation du travail dont l’employeur est le principal responsable. Elles proposent par exemple des diagnostics pour favoriser le dialogue social sur la prévention.

Le choix de tel ou tel d’outil de mesure en santé au travail n’est pas neutre et peut refléter les valeurs et choix stratégiques de l’organisation. Certains obstacles à l’intervention organisationnelle, liés souvent à un manque de volonté commune pour agir sur l’organisation du travail, favorisent une approche individualisante, parfois insuffisante.

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Les applications encouragent en effet souvent les employés à effectuer un autosuivi de leur santé mentale. Cependant, cette approche psychologisante peut parfois négliger les aspects organisationnels des risques psychosociaux. Un psychologue nous explique ainsi :

« J’en vois qui me disent : “j’ai essayé la relaxation pour être mieux au travail mais je n’y arrive pas… ”. Ils culpabilisent alors encore plus de ne pas réussir à accéder à ce bien-être-là, comme s’ils en étaient responsables. »

Bien que l’efficacité d’une approche centrée sur l’individu puisse avoir tout son sens, elle porte le risque de glisser vers une déresponsabilisation de l’organisation. Quand la gestion des données de santé s’en remet à l’organisation toutefois, d’autres écueils peuvent se faire montre.

Des applications prises dans des jeux de pouvoir

Les applications génèrent en effet et distribuent des informations entre différents acteurs, avec des statuts spécifiques. Cependant, comme l’ont bien identifié nos travaux, quand chaque acteur, tant interne qu’externe à l’organisation, tente de maximiser son influence, leurs intérêts divergents se reflètent alors dans la prévention de la santé au travail. La maîtrise de l’information constituant une source de pouvoir, les utilisateurs adaptent l’outil à leurs besoins, renforçant ainsi leur propre influence. Cela répond au questionnement de ce responsable RH :

« Le problème que l’on a pu constater avec la plate-forme est que, au départ, les associés ne souhaitaient pas que l’on communique les résultats… On a un peu manqué de transparence. Et, pour notre part, on ne comprenait pas pourquoi, parce que les résultats étaient plutôt satisfaisants… »

Cette appropriation centrée sur l’influence permet à l’utilisateur de consolider sa position au sein de l’organisation.

Les dirigeants peuvent en outre être réticents à partager des informations qui pourraient compromettre leur position. La peur de l’ampleur des problèmes potentiels peut les freiner ou les inciter à filtrer les données en fonction de leurs intérêts. « Quelle transparence et quelle véritable intention derrière l’utilisation des applications de qualité de vie au travail ? », peut-on se demander.

Pour se parer contre ces dérives possibles et aborder efficacement les risques psychosociaux au travail, il est essentiel de trouver un équilibre entre la responsabilisation individuelle et la transformation organisationnelle, en reconnaissant le rôle actif de l’individu et la capacité du groupe de travail à influencer son organisation. En outre dans cette lutte d’influence qui laisse planer des incertitudes quant à la véritable portée des actions entreprises, nous recommandons également qu’un mode de gouvernance transparent soit maintenu pour ne pas réduire les bénéfices potentiels de l’usage de ces technologies.

Nikolaz Le Vaillant, Doctorant en sciences de gestion, Université Bretagne Sud et Marc Dumas, Professeur en management et gestion des ressources humaines, Université Bretagne Sud

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.